7月28日，达能和汇源果汁先后对外宣布，达能已将其所持汇源股份约3.37亿股，出售给赛富亚洲投资基金管理公司，交易价格为每股6港元，成交金额约20.24亿港元，引发业界诸多猜想！

   其实，达能的出局也不意外。首先，达能与娃哈哈、光明、蒙牛等中方合作伙伴先后分道扬镳，就已经说明，它要的是控制权而非参股权；其次，达能的发展战略已修正为专注主营业务，放弃在大陆市场除了新鲜乳制品、水饮料、婴儿营养品和医疗营养品四大板块外的业务是迟早的事；再次，达能在汇源的投资中没有获得多少利益回报，这次出售股权获得的收益也仅有17.64亿元，与之前对汇源两次投入的2.633亿美元基本持平。收益不满意，达能对汇源的果汁业务似乎不太看好。

   这次，达能自感控股无望，又对汇源业绩失望，宁可不赚钱，也得尽快拜拜！但赢道顾问快消品营销中心认为：另一方面也说明了达能在华模式已经走到了尽头。

一、控制权已经行不通
   达能在面对中国这样一个潜力巨大的市场，更倾向于走容易把控的独资化道路。之前娃哈哈与达能闹得沸沸扬扬的“离婚”事件，就是控制与反控制，争夺与反争夺的拉锯战。2006年，达能与蒙牛高调宣布“结婚”，一年后则闪电离异，合资公司流产。达能与光明经过“七年之痒”也是07年撤资，出售全部股权，并向光明支付4.1亿元的相关市场渠道补偿。

   其实，达能一直忽略了对中国市场的研究，低估了合伙伙伴的发展与壮大，资本对他们来说已经不是最大问题了。而达能仍然用老一套的办法千方百计控股。再说了，中国市场这么大，几个行业巨头你能吃得掉吗？整个市场你能垄断吗？控制权那套已经过时了，行不通了！

二、资本霸权不合时宜
   达能属于产业资本，不是单纯的财务资本。但它和几个行业巨头合作的时候，基本上都是依靠财务资本获得股权，然后由企业方自己经营，并没有给合作伙伴带来多少产业上的提升。而企业在获得资金支持后，最需要的就是产业链上的帮助与支持，这点达能恰恰没怎么做。

    2000年后，中国资本市场日趋成熟，融资渠道也越来越多。达能之前依靠资金和技术参股的战略机遇已经没了。因为，十几年前的中国企业缺少资金和技术，那时有钱就是大爷，说话腰杆也硬。但现在这些对企业来说已经不是难题了，他们需要的是产业链的合作伙伴，能一起打市场，喝酒吃肉有你也有我。光想着控股、分红的达能谁还会喜欢？

三、专注主业才是根本
    对于达能的退出，其一再强调的是“在中国的战略调整”。其实，与众多中国合作伙伴分道扬镳后，达能中国四大核心业务都要以独立发展的姿态实现转型——饮用水、婴儿营养品、医疗营养品、酸奶制品，每一类在中国都是充分竞争的细分行业。现在达能在这些相关领域中的26家中国工厂中，99.7%已是独资。
    要知道，达能集团在健康食品领域成绩斐然：新鲜乳制品是全球第一，水饮料在包装水市场位居全球第二，婴儿营养品也是全球第二，医疗营养品也比较靠前。这次的战略调整，应该是达能在中国市场磕磕碰碰最终悟出的真谛吧！做市场就像搏击，你得握紧拳头，集中全身力气重击，那样才会让对手叫疼。当然集中全身力气还有个条件就是自己完全说了算，所以不能控股但仍算是主业范围内的蒙牛和光明也出局了。
   散伙后的达能是否会在中国市场一帆风顺，笑到最后呢？我们不得而知，但或许能让达能中国更强大，依靠自身实力去拼，去抢。在没了勾心斗角的算计后，达能或许走得更远！

   作者简介：穆峰，营销策划人，赢道顾问合伙人、快消品营销中心高级顾问、北京火云咨询中心副主任，原品牌中国策划总监， 50多家财经媒体评论员、撰稿人或专栏作家，致力于数字品牌营销、新媒体传播与传统营销策划的深度整合及实践，在酒、食品、饮料、日化等快消品行业拥有长期的研究、策划与品牌推广实战经验，曾服务青岛啤酒、双星、爱国者、丹姿日化、娇子烟草、国家环保总局、永乐电器、颐寿园蜂产品、乐善网、IZO商务视频、福星在线等客户。电话:15001104539 MSN：pinpai2000@163.com QQ:1419955234电邮：zhengheyuyingxiao@163.com